Organisatie van een Traject Functiewaardering


Schematisch Overzicht van (de stappen bij) de Organisatie van Functiewaardering.

1. Betrekken van afdelingen en medewerkers bij het proces/project

1.1 Scheppen van draagvlak
Betrek leidinggevenden, medewerkers en werknemersvertegenwoordigingen tijdig bij het project en zorg dat het project volledig transparant is.
De uiteindelijke opdrachtgever (HR en/of Directie) zou hiertoe een stuurgroep kunnen samenstellen die toezicht houdt op kwaliteit en voortgang van het werk van het projectteam.

1.2 Managen van verwachtingen en vooroordelen
Deze materie is nogal emotie-gevoelig. Heersende / opkomende verwachtingen, vooroordelen en angsten inzake de effecten van functiewaardering dienen zeer transparant gemanaged te worden. Zie ook communicatieopzet.
Besteed een dergelijk project nooit geheel uit. Zorg dat eigen directie, HR, en/of leidinggevenden (mede-) stakeholder zijn in het project, wat de acceptatie vergroot.

1.3 Belanghebbenden en hun rollen en verantwoordelijkheden

1.3.1 De Directie
Beslist over het starten van een project functiewaardering.
Stelt het organogram, de functiebeschrijving en de waarderingsuitkomsten vast.
Blijft, al dan niet via delegatie, betrokken bij het hele project en beslist bij knelpunten.

1.3.2 De HR Afdeling
Zorgt voor de verankering van het functiewaarderingproject in de organisatie.
Levert kennis omtrent organisatie, afdelingen, functies en politieke gevoeligheden.
Is na invoering eindverantwoordelijk voor borging en beheer.
Is, indien niet uitbesteed, uitvoerder: Procesbewaker, Functiebeschrijver en Functiewaardeerder.

1.3.3 De Leidinggevenden
Een aantal hebben zitting in de stuurgroep.
Beslissen over de opbouw en activiteiten van hun afdeling.
Stellen de functies / beschrijvingen vast van de onder hen ressorterende medewerkers.
Beoordelen en accorderen de functiebeschrijving en toetsen de waarderingsuitkomsten.
Communiceren over de functiebeschrijving en de waarderingsuitkomsten naar hun medewerkers met persoonlijke tekst en uitleg.

1.3.4 De Ondernemingsraad
Om wille van algemeen draagvlak en juridische overwegingen (instemmingsrecht, WOR) is het aan te bevelen de OR bij vrijwel alles te betrekken.
Laat de OR oefenen met het te verkiezen systeem i.v.m. draagvlak voor de uiteindelijke keuze.
Betrek de OR bij het plan van aanpak.
Laat de OR zitting nemen in de projectstructuur als klankbordgroep en/of in de stuurgroep.
Betrek haar bij het opzetten van de bezwarencommissie waar zij later zitting in heeft.

1.3.5 De Medewerkers
Controleer of leidinggevenden hun medewerkers voldoende betrekken en informeren over de voortgang (transparantie).
Medewerkers spelen een belangrijke rol bij de intake van functiebeschrijvingsproces.
Zij ondertekenen de nieuwe functiebeschrijving minimaal "voor gezien".


2. De verschillende processen en procedures

2.1 Intern of extern, in eigen beheer of uitbesteden
IN EIGEN BEHEER, indien er sprake is van:

  • klein organisatie onderdeel;
  • weinig gevoeligheden;
  • regulier onderhoud;
  • weinig verwachtingen bij medewerkers;
  • bekend functiewaarderingsysteem;
  • geen organisatorische veranderingen;
  • beschrijving van de huidige situatie.


UITBESTEDEN (nooit 100% !), indien er sprake is van:

  • groot organisatieonderdeel of totale organisatie;
  • veel gevoeligheden;
  • organisatorische achterstand;
  • hooggespannen verwachtingen medewerkers;
  • nieuw functiewaarderingsysteem;
  • wel organisatorische veranderingen;
  • beschrijving van de toekomstige situatie.


2.2 De aanpak

2.2.1 Opstellen van een projectplan
Richt trajecten voor functiewaardering altijd in als project.
Benoem daarin samenstelling projectteam en rolverdeling, plan van aanpak, begin- en opleverdatum, begroting en budget, communicatieplan, kwaliteitsborging en gewenste resultaten.

2.2.2 Vaststellen van de organisatiestructuur, bijv. organogram
Maak ALTIJD een laatste bijgewerkte organogram van de organisatie en laat dit ook accorderen door directie en management, alvorens te beginnen met het functiewaarderingtraject. Op deze wijze is er altijd eenduidigheid over de stand van zaken bij het vertrekpunt.

2.2.3 Vaststellen van het format voor de functiebeschrijving.
Maak een keuze uit de diverse manieren van beschrijven, zoals generiek, taakgericht, functiefamilie, resultaatgericht, referentiefunctie etc., en maak daar vervolgens ook harde afspraken over.
Een beschrijvingsformat bestaat minstens uit de volgende onderdelen.

  • Functietitel.
  • Doel van de functie.
  • Plaats in de organisatie inclusief hiërarchische lijnen.
  • Contacten.
  • Input (kennis en vaardigheden).
  • Throughput (belangrijkste) taken).
  • Output (resultaten en verantwoordelijkheden).


Maak zo nodig aparte afspraken over competenties.
Zorg dat wegingselementen als Zelfstandigheid, Verantwoordelijkheid, Kennis en Vaardigheden hoe dan ook in de beschrijving goed tot uiting komen.

2.2.4 Verzamelen van de functie-informatie
De hiertoe benodigde adequate informatie wordt o.m. als volgt verzameld.

  • Interview met leidinggevenden en/of medewerkers (bij nieuwe functies alléén leidinggevende).
  • Invullen van vragenlijsten door leidinggevende/medewerker.
  • Gebruik van de bestaande functiebeschrijving.
  • Bestuderen van afdelings- en organisatieplannen.

Ga niet dezelfde functies bespreken met 100 medew., maar maak een representatieve dwarsdoorsnee.
Maak van te voren goed duidelijk dat het gaat om het beeld, de werkingssfeer, de grote lijn en het verband met andere functies; het gaat niet om de details.

2.2.5 Opstellen van de functiebeschrijvingen
Maak een keuze uit de diverse manieren van beschrijven, zoals generiek, taakgericht, functiefamilie, resultaatgericht, referentiefunctie etc., en maak daar vervolgens ook harde afspraken over.
Hanteer een actieve puntige schrijfstijl.
Vermijd overdadige moeilijk te objectiveren kwalificaties.
Hou een bepaalde volgorde aan, zoals het werkproces, kwantitatieve tijdsbesteding, belang van de werkzaamheden.
Richt je op de werkprocessen en niet op de medewerker zelf; voorkom het maken van "werkinstructies".
Zorg voor een snel en efficiënt 'heen-en-weer' proces tussen beschrijver en functiehouder zodat adequaat tot een definitieve beschrijving gekomen kan worden.
Spreek ook voor dat 'heen-en-weer' proces een heldere deadline af.

2.2.6 Laten ondertekenen van de functiebeschrijvingen
Iedere medewerker ondertekent zijn functiebeschrijving, dan misschien niet "voor akkoord", maar toch zeker "voor gezien".
Uiteindelijk beslist de leidinggevende over de definitieve versie van de functiebeschrijving.
Maak medewerkers duidelijk dat hun akkoord met de functiebeschrijving los staat van een eventueel akkoord met een bepaalde inschaling.

2.2.7 Waarderen van de functiebeschrijvingen
Alleen de geaccordeerde en geziene functiebeschrijving worden gewaardeerd.
Zorg voor heldere ontkoppeling van de functie-zelf en de daarmee verband houdende bijzondere prestaties en/of uitzonderingen; zaken waar aparte regelingen en procedures voor bestaan.
Gebruik hulpmiddelen zoals het maken van dwarsdoorsneden, sorteren naar gezichtspunt, om de consistentie van de waardering beter te waarborgen.
Bespreek de conceptwaarderingen met de leidinggevenden, voorkom daarbij detaildiscussies, maar zoek consensus over de (nieuwe) rangorde.
In dit stadium hierover openlijke consensus bereiken tussen leidinggevenden en directie is van groot belang.

2.2.8 Accorderen van de rangorde en indeling van de functiegroepen, conversietabel
De nieuwe indeling in functiegroepen moet, voor dat er wat dan ook gebeurt, eerst door de leidinggevenden getoetst te worden. Er moet een gevoel ontstaan dat de diverse functies ook "echt" in een bepaalde groep thuishoren.
Naar aanleiding hiervan komen hoe dan ook onvolkomenheden aan het licht die dan als nog verholpen kunnen worden (herbeschrijven/herwaarderen), hetgeen weer ten gunste is van de bezwarenprocedure.
Het is van belang hier gevolg aan te geven omdat doorgaans medewerkers en leidinggevenden erg goed aanvoelen/weten waar de knelpunten dan wel grensgevallen liggen.

2.2.9 Implementeren van de resultaten
Functiebeschrijving zijn ondertekend door alle medewerkers.
Organiseer medewerkersbijeenkomsten voordat individuele consequenties bekend gemaakt worden. Behandel op die bijeenkomst minstens de volgende zaken.

  • Het proces van functie beschrijven.
  • Het proces van functie waarderen.
  • Het gehanteerde functiewaarderingsysteem en de gezichtspunten.
  • Garantieregelingen (indien in lagere schaal).
  • Overgangsregelingen.
  • Een voorbeeld van een brief (altijd schriftelijk!!) met waarderingsinfo en arbeidsvoorwaardelijke info.
  • Combineer het schriftelijke zo nodig met een persoonlijk gesprek.
  • Wijs alle medewerkers op de mogelijkheden tot bezwaar en beroep, ingaande direct na de officiële schriftelijke bekendmaking.
  • Put u uit in het duidelijk maken dat de hoogte van de waardering NIETS te maken heeft met de hoogte van het salaris.



3. De bezwaar- en beroepsprocedure

3.1 De bezwaargronden
Wees transparant over de voorwaarden waaronder medewerkers bezwaar en/of beroep kunnen aantekenen (termijn, persoon, commissie).
Wees helder over het bezwaar en beroep proces (begin, procedure, eind).
Er kan bezwaar gemaakt worden tegen zowel de functiebeschrijving als de functiewaardering maar bij de functiebeschrijving beslist uiteindelijk het management.

3.2 De bezwarenprocedure
De bezwaarprocedure dient minstens de volgende aspecten te bevatten.

  • Instructies over hoe en aan wie indienen van het bezwaarschrift.
  • Samenstelling van de bezwarencommissie (directievertegenwoordiger, OR-vertegenwoordiger, HR-medewerker, onafhankelijke externe).
  • Werkwijze van de bezwarencommissie (vertrouwelijkheid, mogelijkheid tot hoor en laten adviseren, integrale beoordeling en niet alleen op het bezwaarpunt).
  • Heldere uitleg over de verschillende termijnen.
  • Uitspraak: deze wordt uiteindelijk door de direct leidinggevende schriftelijk gerapporteerd aan de medewerker


De directie volgt de uitspraak meestal, maar is daar bij aan de functiebeschrijving gerelateerde zaken niet toe verplicht.

3.3 De beroepsprocedure
Deze commissie bestaat uit afgevaardigden van werkgevers, werknemers, en HR. Men kan kiezen uit de volgende mogelijkheden.

  • Toetsing van de gevolgde procedure bij vaststelling van het functieniveau.
  • De commissie herwaardeert desbetreffende functie(s).
  • Nieuwe opdracht aan betrokken partijen wegens twijfel tussen opgedragen functie en werkelijke functie.


De uitspraak van deze commissie is voor alle partijen bindend.


4. De ondersteuningsstructuren

4.1 De stuurgroep
Meestal in het geval van een omvangrijk, eenmalig en politiek gevoelig project.
Leden zijn afkomstig uit het management en de afd. HR.
De projectleider functiewaardering is ook lid van de stuurgroep.
Binnen bepaalde afspraken (mandaat en vertrouwelijkheid) is het wenselijk een OR-lid in de stuurgroep op te nemen.
De formele opdrachtgever van het projectteam is tevens voorzitter van de stuurgroep.
De stuurgroep is nooit groter dan 5 à 6 mensen.
De groep ziet toe op het procesmatig goede verloop van het project alsmede de inhoudelijk correcte uitvoering er van.
Maak de verwachtingen helder en transparant, plan van aanpak, mijlpalen en vergaderplanning, inclusief actielijsten met de verschillende verantwoordelijken.

4.2 De klankbordgroep
Doel: verkrijgen van informatie ("klankborden"), verkrijgen/versterken van draagvlak.
Samenstelling: ÒF een representatieve dwarsdoorsnee van de organisatie incl. een OR-lid, ÒF uitsluitend OR-leden.
De klankbordgroep is geen besluitvormend orgaan; het projectteam kan adviezen naast zich neer leggen.
Indien ook een stuurgroep, graag hetzelfde OR-lid ook in de klankbordgroep.
ALLES is onderwerp van gesprek, dus vertrouwelijkheid weegt zeer zwaar; alle leden tekenen voor geheimhouding.
Er wordt een groot appel gedaan op het objectiverings- en neutraliteitsvermogen van de leden.

Geïnteresseerd? Vragen? contact@functiewaardering.nu .